GTM engineering et RevOps pour les cabinets de conseil
Le chiffre d’affaires d’un cabinet de conseil repose sur quelques associés qui vendent, un processus de proposition que personne ne mesure et une équipe de production dont la capacité détermine ce que vous pouvez accepter. Nous construisons le CRM, les pipelines et le reporting qui relient la vente portée par les associés, les propositions et les lettres de mission au taux d’occupation, aux missions récurrentes, ainsi qu’aux recommandations et aux alliances qui amènent la mission suivante.
- 80+implémentations CRM réalisées
- 6 languesd’accompagnement, dont l’anglais et l’allemand
- 2 semainesentre le premier appel et le démarrage
Qu’est-ce que le RevOps pour les cabinets de conseil ?
Le RevOps pour les cabinets de conseil, ce sont les revenue operations qui relient la vente portée par les associés aux propositions, à la capacité de production et aux missions récurrentes : un CRM unique où chaque opportunité porte le statut de sa proposition et de sa lettre de mission, son modèle de tarification et sa date de démarrage prévue, rapprochés des personnes qui la réaliseront. Le résultat : des prévisions auxquelles les associés se fient et un intercontrat que vous pouvez anticiper.
La plupart des cabinets de conseil que nous rencontrons vendent encore par leurs associés et leurs fondateurs. Quelques apporteurs d’affaires détiennent les relations, les propositions sont rédigées dans des documents et suivies dans des boîtes mail, et le CRM n’apprend l’existence d’un deal qu’à la signature de la lettre de mission. La tarification mêle forfait, régie et retainers, une grande part des meilleures missions vient de clients récurrents, de recommandations et d’alliances avec des éditeurs de logiciels, et la capacité de production réside dans un outil de planification des ressources que le pipeline commercial ne voit jamais. Personne ne peut dire si le cabinet sera surchargé ou en intercontrat le trimestre prochain.
Checkpoint GTM est un cabinet de conseil RevOps et GTM basé à Berlin et HubSpot Platinum Partner : nous appliquons donc ce modèle à nous-mêmes. Nous concevons le modèle de revenus, l’intégrons à votre CRM et à votre stack data, puis le confions à un responsable désigné dans votre équipe. Nous travaillons dans HubSpot et Salesforce, aux côtés de vos outils PSA ou de planification des ressources, de proposition commerciale, de signature électronique et de comptabilité, en six langues dont l’anglais et l’allemand, dans la région DACH, en Europe et aux États-Unis.
Pour qui c’est fait
- Cabinets de conseil et de services professionnels qui vendent des projets, des retainers ou des missions de conseil aux entreprises, des cabinets spécialisés aux cabinets pluridisciplinaires
- Cabinets où quelques associés ou fondateurs apportent l’essentiel des missions et où le pipeline vit dans leur tête et leur boîte mail
- Cabinets de conseil dont les prévisions doivent correspondre à la capacité de production, au taux d’occupation et aux plans de recrutement, et pas seulement à un objectif de chiffre d’affaires
- Partenaires d’implémentation et cabinets de conseil en technologie qui remportent des missions grâce aux partenariats avec des éditeurs de logiciels et aux recommandations
Pour qui ce n’est pas fait
- Gérer vous-même la production ou le staffing : nous relions votre PSA ou votre outil de gestion de projet au pipeline, nous ne le remplaçons pas et ne planifions pas vos équipes
- Agences de placement et plateformes de freelances qui placent des individus à l’heure : nous construisons pour des cabinets qui vendent des missions, pas des candidats
Six problèmes de revenus propres au conseil, et ce que nous construisons pour chacun
Les mêmes schémas reviennent dans le conseil en management et en stratégie, les cabinets de conseil en technologie et en CRM, les partenaires d’implémentation, les cabinets d’innovation et le conseil indépendant spécialisé. Chaque levier aboutit à quelque chose qui fonctionne dans votre CRM et votre stack data, pas à une slide.
Un pipeline enfermé dans la tête des associés
Le problèmeUne poignée d’associés et de fondateurs apporte l’essentiel des missions. Leurs opportunités vivent dans des agendas, des boîtes mail et des mémoires : le cabinet découvre un deal à la signature, ne voit pas qui porte le trimestre suivant et perd la relation lorsqu’un apporteur d’affaires s’en va.
Ce que nous construisonsUn pipeline d’opportunités partagé, qui ne demande à un associé que quelques minutes par semaine, de l’enregistrement des e-mails et des rendez-vous à une courte revue hebdomadaire, des définitions d’étapes claires, ainsi que le responsable de la relation et l’origine de l’affaire enregistrés pour chaque client.
Des propositions que personne ne mesure
Le problèmeLes appels de cadrage, les propositions et les lettres de mission mobilisent des semaines de temps senior, mais ils restent dans des documents et des dossiers. Personne ne connaît le taux de succès des propositions, le délai de signature ni les propositions restées sans réponse : les décisions de tarification et de poursuite reposent sur l’intuition.
Ce que nous construisonsLe cadrage, la proposition, la lettre de mission et la négociation en étapes suivies, avec le montant de la proposition, le modèle de tarification et la date d’envoi, des outils de proposition et de signature électronique connectés au deal, et un reporting sur le taux de succès, le nombre de jours entre proposition et signature et les motifs de perte.
Un pipeline qui ignore la capacité
Le problèmeLes commerciaux prévoient le chiffre d’affaires tandis que la production planifie les équipes dans un outil de ressources distinct. Une belle série de signatures surcharge l’équipe, un trimestre creux laisse des consultants en intercontrat, et les décisions de recrutement se prennent sans l’une ni l’autre de ces vues.
Ce que nous construisonsDate de démarrage prévue, durée, répartition des rôles et charge estimée sur chaque opportunité pondérée, rapprochées de la capacité disponible issue de votre PSA ou de votre outil de planification des ressources : les associés voient des prévisions ajustées au taux d’occupation et peuvent staffer, sous-traiter ou recruter en amont de la demande.
Forfait, régie et retainers dans un seul chiffre
Le problèmeUn projet au forfait, une mission en régie et un retainer mensuel se ressemblent dans le CRM. Les montants des deals n’ont pas le même sens, le chiffre d’affaires récurrent est invisible, et les extensions et avenants n’apparaissent jamais comme du nouveau chiffre d’affaires.
Ce que nous construisonsModèle de tarification, valeur du contrat, valeur mensuelle et durée sur chaque deal, des types de deals distincts pour les nouvelles missions, les extensions et les avenants, et des renouvellements de retainers planifiés à partir de la date de fin : le chiffre d’affaires signé, récurrent et d’expansion est suivi séparément.
Missions récurrentes, recommandations et alliances laissées au hasard
Le problèmeUne grande part des meilleures missions d’un cabinet de conseil vient des clients existants, des anciens collaborateurs, des recommandations et des partenariats avec des éditeurs de logiciels. Rien de tout cela n’est suivi : le développement des comptes dépend de qui pense à appeler, et personne ne sait quel prescripteur ou quelle alliance génère réellement du chiffre d’affaires.
Ce que nous construisonsDes plans de compte et des opportunités d’expansion par client, la source de recommandation et le partenaire d’alliance enregistrés sur chaque deal, des fiches partenaires et éditeurs avec leurs règles d’enregistrement et de co-selling, et un reporting sur le chiffre d’affaires des clients récurrents et celui apporté par les partenaires.
La passation de la vente à la mission
Le problèmeUne fois la lettre de mission signée, le périmètre, les hypothèses de staffing et les attentes du client restent dans la tête de l’associé. La production refait la phase de découverte, les projets démarrent en retard, et le CRM ne sait jamais comment la mission s’est déroulée ni quand proposer la phase suivante.
Ce que nous construisonsUne passation à la signature du deal qui crée le projet dans votre PSA ou votre outil de gestion de projet avec le périmètre, le budget, les rôles et la date de démarrage, une checklist de lancement, ainsi que le statut de la mission et les dates de fin synchronisés sur le compte, afin que la proposition suivante soit planifiée avant la fin de la mission en cours.
Comment nous construisons un moteur de revenus pour un cabinet de conseil, en quatre phases
La même séquence pour un cabinet qui abandonne les tableurs et les boîtes mail des associés, un cabinet en croissance qui se dote de sa première équipe de développement commercial, ou une nouvelle practice ou alliance ajoutée à un dispositif existant.
Diagnostiquer
Entretiens avec les associés gérants, le développement commercial, les responsables de production et la finance ; audit du CRM, des historiques de propositions, du plan de ressources et du reporting de revenus par practice. Livrable : une liste des écarts et les processus à corriger en priorité.
Concevoir
Les cycles de vie, du premier échange à la lettre de mission signée, à la production et à la mission suivante, le modèle de données de tarification et de capacité validé avec la production et la finance, les règles d’origine des affaires et de partenariat, et le reporting que verront vos associés.
Construire
Pipelines, propriétés, étapes de proposition, champs de capacité, connexions au PSA et à la signature électronique, automatisation de la passation et tableaux de bord deviennent opérationnels dans le CRM, testés sur de vraies opportunités avant que quiconque ne s’y fie.
Piloter et transmettre
Une revue hebdomadaire du pipeline et de la capacité, une vue mensuelle pour les associés rapprochée des chiffres de la finance, et un responsable formé dans votre équipe. Les définitions et la documentation sont dans le CRM, à côté des données qu’elles décrivent.
Les indicateurs de revenus que demandent les associés et les boards des cabinets de conseil
Huit indicateurs, chacun avec une seule définition et une seule source. Tout ce qui exige encore un tableur pour être produit rejoint la liste des chantiers.
- Couverture du pipeline face à la capacité. Le pipeline pondéré des deux prochains trimestres comparé aux heures et aux rôles de production disponibles, par practice.
- Prévisions ajustées au taux d’occupation. Le chiffre d’affaires signé et pondéré, ajusté selon qui peut réaliser la mission et quand : les prévisions reflètent l’intercontrat autant que le pipeline.
- Taux de succès des propositions. La part des propositions et des lettres de mission signées, par practice, associé, modèle de tarification et source.
- Délai entre proposition et signature. Le temps écoulé entre l’envoi d’une proposition et la signature de la lettre de mission, et les étapes où les propositions stagnent.
- Valeur moyenne des missions. La valeur du contrat par mission, avec le forfait, la régie et les retainers suivis séparément.
- Chiffre d’affaires par client. Le chiffre d’affaires par client dans le temps et sur l’ensemble des missions, par practice et par segment de clientèle.
- Part du chiffre d’affaires des clients récurrents. La part du chiffre d’affaires provenant de clients avec lesquels vous avez déjà travaillé, extensions et phases suivantes comprises.
- Chiffre d’affaires apporté par les partenaires. Les nouvelles missions et le chiffre d’affaires issus des recommandations, des anciens collaborateurs et des alliances avec des éditeurs de logiciels, par partenaire.
GTM engineering pour les cabinets de conseil : les systèmes derrière le processus
Nous construisons sur la stack que vous utilisez déjà, du CRM au plan de ressources. Voici les briques que les cabinets de conseil nous demandent le plus souvent.
- Le CRM comme source de véritéHubSpot ou Salesforce configuré avec les clients, les rôles dans la décision d’achat, les prescripteurs et les alliances, un pipeline par processus de vente, et les nouvelles missions distinguées des extensions et des renouvellements de retainers.
- Workflow de proposition et de signatureDes étapes de proposition et de lettre de mission connectées à vos outils de proposition et de signature électronique, avec le montant de la proposition, le modèle de tarification et les dates d’envoi et de signature inscrits automatiquement sur le deal.
- Capacité et connexion au PSADémarrage prévu, durée et répartition des rôles sur le deal, capacité et taux d’occupation lus dans votre PSA ou votre outil de planification des ressources, et des deals gagnés qui y créent le projet avec le périmètre, le budget et les rôles.
- Synchronisation du chiffre d’affaires et de la facturationLe chiffre d’affaires facturé, la facturation des retainers et les travaux en cours par client, issus de votre logiciel comptable ou de votre ERP, inscrits dans le CRM dans un seul sens : les associés et la finance lisent les mêmes chiffres.
- Attribution des recommandations, des alliances et du contenuLes prescripteurs, les anciens collaborateurs et les alliances avec des éditeurs de logiciels sous forme de fiches avec leurs règles d’enregistrement et de co-selling, ainsi que les événements, les publications et l’engagement LinkedIn reliés aux comptes et aux deals qu’ils influencent.
- Reporting et automatisation par l’IATableaux de bord pour les associés, prévisions de capacité, recherche sur le compte avant une soutenance, résumés d’appels et alertes de risque sur les propositions, intégrés au CRM, avec une automatisation par l’IA que votre équipe peut inspecter et désactiver.
Nos missions dans le conseil
Anonymisées, comme pour chaque client de nos pages sectorielles : le type de travail et le type de cabinet, jamais le nom.
- Cabinet de conseil RevOps et CRM, direction des revenusMission de Director of Revenue Operations pour un cabinet de conseil RevOps et CRM au service de scale-ups B2B du logiciel : la direction senior des revenue operations d’un cabinet qui vend lui-même des projets CRM et RevOps, de son propre pipeline et de ses propositions jusqu’au reporting sur lequel s’appuient ses associés.
- Cabinet de conseil en technologie et en innovation, travail en mode projetTravail en mode projet pour un cabinet de conseil en technologie et en innovation qui conçoit des prototypes, des solutions d’IA et des produits pour de grandes entreprises, où les missions commencent par une phase de découverte cadrée et se développent en missions de production plus importantes.
- Notre propre cabinet, sur le même modèleCheckpoint GTM est aussi un cabinet de conseil. Nos propres deals apportés par des partenaires, nos propositions, notre planification de la production et notre portail HubSpot fonctionnent sur le modèle opérationnel décrit sur cette page : chaque levier présenté ici est un levier que nous utilisons nous-mêmes.
- Partenaires d’implémentation et cabinets spécialisésPour les partenaires d’implémentation et les cabinets de conseil indépendants spécialisés : des pipelines de propositions avec étapes de cadrage et de lettre de mission, une passation de la vente à la mission vers le plan de ressources, et un suivi des missions récurrentes et des recommandations par client.
Recrutement interne, agence généraliste ou Checkpoint ?
| Recrutement interne | Agence généraliste | Checkpoint GTM | |
|---|---|---|---|
| Délai de démarrage | 3 à 6 mois pour recruter et rendre la personne opérationnelle | Quelques semaines, après une phase de propositions | Sous deux semaines |
| Connaissance du conseil | Dépend de la personne que vous trouvez | Des playbooks pensés pour des entreprises produit, qui ignorent les propositions, la capacité et les modèles de tarification | Propositions, capacité, modèles de tarification et missions récurrentes modélisés dans le CRM |
| Coût | À partir de 120 000 € par an, plus une participation au capital, pour un profil GTM senior | Souvent facturé à l’heure | Projets à partir de 15 000 €, retainers à partir de 6 000 € par mois |
| Ce que vous obtenez | Le regard d’un seul opérationnel, souvent sans appui en data engineering | Des campagnes ou un paramétrage CRM, rarement les données derrière les deux | Le modèle opérationnel et le système construit : CRM, étapes de proposition, vue de la capacité, passation à la production, reporting |
| Risque principal | Dépendance à une personne clé si la recrue part | Remis sans responsable ni documentation | Nécessite un responsable désigné de votre côté pour prendre le relais |
Trois façons de travailler avec nous
Projet à périmètre fixe
Un diagnostic, l’implémentation d’un CRM pour un cabinet qui abandonne les boîtes mail des associés, un pipeline de propositions et de lettres de mission, ou une connexion de la capacité et du PSA ajoutée au dispositif existant. Cadré et chiffré avant le démarrage.
15 000 € à 90 000 € · périmètre fixe · un interlocuteur unique et responsable
Retainer RevOps
Un travail continu sur le pipeline, la capacité, le reporting des revenus et l’automatisation après l’implémentation, avec un plan mensuel défini avec vos associés et la finance.
6 000 € à 25 000 € par mois · plan mensuel
Fractional Head of RevOps
Un opérationnel senior intégré à votre équipe, qui pilote la cadence des revenus, porte la vue des associés, aligne le développement commercial, la production et la finance sur les mêmes prévisions et aide à recruter le responsable permanent.
De 10 heures par mois à 30 heures par semaine
Les questions que nous posent les cabinets de conseil
Qu’est-ce que le RevOps pour les cabinets de conseil ?
Ce sont les revenue operations appliquées à un cabinet de conseil : un CRM unique qui suit chaque opportunité du premier échange à la proposition et à la lettre de mission, puis à la production et à la mission suivante, une vente portée par les associés rendue visible, des modèles de tarification correctement enregistrés et des prévisions confrontées à la capacité de production. L’objectif : des chiffres auxquels les associés, les responsables de production et la finance se fient tous.
Comment réduire la dépendance à quelques associés apporteurs d’affaires ?
En faisant de leur pipeline celui du cabinet. Nous mettons en place une saisie qui ne coûte que quelques minutes par semaine à un associé, de l’enregistrement des e-mails et des rendez-vous à une courte revue hebdomadaire, nous enregistrons le responsable de la relation et l’origine de l’affaire pour chaque client, et nous confions au développement commercial et aux consultants seniors leurs propres étapes du pipeline. Lorsqu’un associé est absent ou s’en va, les relations, les propositions en cours et l’historique restent au cabinet.
Comment reliez-vous le pipeline commercial au taux d’occupation et à la gestion de l’intercontrat ?
Chaque opportunité pondérée porte une date de démarrage prévue, une durée et une répartition des rôles. Nous lisons la capacité disponible dans votre PSA ou votre outil de planification des ressources et présentons le pipeline en regard : les associés voient où le prochain trimestre sera surchargé ou en sous-charge et peuvent staffer, sous-traiter ou recruter en amont de la demande. Le plan de ressources reste le système de référence pour le staffing.
Comment gérez-vous les deals au forfait, en régie et en retainer dans un même CRM ?
Avec le modèle de tarification comme champ obligatoire sur chaque deal, ainsi que la valeur du contrat, la valeur mensuelle et la durée. Les nouvelles missions, les extensions et les avenants deviennent des types de deals distincts, et les retainers donnent lieu à des deals de renouvellement planifiés à partir de leur date de fin : le chiffre d’affaires signé, le chiffre d’affaires récurrent et l’expansion sont suivis séparément au lieu d’être mêlés dans un seul montant.
Avez-vous déjà travaillé avec des cabinets de conseil ?
Oui. Nous avons travaillé avec un cabinet de conseil RevOps et CRM au service de scale-ups B2B du logiciel et avec un cabinet de conseil en technologie et en innovation pour de grandes entreprises, sur des missions de direction des revenue operations et des projets, et nous faisons fonctionner notre propre cabinet sur le même modèle. Comme tous les clients de nos pages sectorielles, ils sont anonymisés.
Comment suivez-vous les recommandations et les partenariats avec des éditeurs de logiciels ?
Comme des sources et des fiches, pas comme des notes. Chaque deal porte sa source de recommandation, son contact ancien collaborateur ou son partenaire d’alliance, les fiches partenaires contiennent les règles d’enregistrement et de co-selling, et le reporting présente les nouvelles missions et le chiffre d’affaires par partenaire. Pour les partenaires d’implémentation, les deals enregistrés auprès d’un éditeur de logiciels sont suivis en parallèle du processus de l’éditeur : le co-selling et le chiffre d’affaires apporté par les partenaires restent visibles.
HubSpot ou Salesforce pour un cabinet de conseil ?
Les deux fonctionnent, et nous construisons sur les deux. HubSpot est généralement plus rapide à mettre en place et plus simple à piloter pour un cabinet où la vente est portée par les associés, avec l’objet Projets pour les plans de production, les devis dans Revenue Hub, des objets personnalisés pour les missions et les alliances sur Enterprise, et les agents Breeze AI intégrés. Salesforce convient aux cabinets dotés de processus complexes de grande entreprise et d’une équipe d’administration dédiée. Notre page HubSpot pour les cabinets de conseil détaille le paramétrage HubSpot.
Combien coûte le RevOps pour un cabinet de conseil, et combien de temps cela prend-il ?
Les projets à périmètre fixe vont de 15 000 € à 90 000 €, les retainers de 6 000 € à 25 000 € par mois, et un Fractional Head of RevOps de 10 heures par mois à 30 heures par semaine. Une implémentation HubSpot standard prend 6 à 10 semaines, une implémentation multi-hubs complexe 12 à 16 semaines. Le travail démarre généralement dans les deux semaines qui suivent le premier appel.
Vous utilisez HubSpot ? Découvrez comment nous le configurons pour les cabinets de conseil
Objets personnalisés pour les missions et les alliances, pipelines de propositions et de renouvellements, objet Projets, devis, suivi des partenaires et des recommandations, et agents Breeze : le volet HubSpot du même travail, sur sa propre page.
Commencez par un appel RevOps de 30 minutes dédié au conseil
Expliquez-nous comment arrivent les missions, comment sont construites les propositions et où votre pipeline et vos plans de capacité divergent aujourd’hui. Vous obtenez une réponse franche sur ce que nous corrigerions en premier, et sur ce qui peut attendre.
- Un appel de 30 minutes avec votre associé gérant, votre fondateur ou votre directeur du développement commercial
- Un cadrage d’une page : problèmes, plan, équipe, calendrier et prix
- Le travail démarre sous deux semaines