Salesforceの更新は、たまたま調達のカレンダーに沿って訪れるだけで、本質的にはGTMの運営モデルに関する意思決定です。この期間を活用して、継続、再交渉、再構築の3つの道から1つを選びましょう。その際の判断基準は、1ライセンスあたりの費用ではなく、チームがどのように販売しているかにあります。
ここでは営業の商談の現場に近い立場から書いています。私たちがお話しするバイヤーの方が「運営モデルはどうあるべきか」と尋ねてくることはほとんどありません。多くの場合は「更新で得られる最良の価格はいくらか」という質問です。後者の質問自体は問題ありません。ただ、順番として本来先に答えるべき問いとは別のものに答えています。
Salesforceの更新日が調達ではなくGTMの管轄である理由
調達部門が見ているのは、期限日、ライセンス数、値上げ率です。これらは確かに現実の要素ですが、それ以前に下された判断の結果にすぎません。たとえば、リードをどうルーティングするか、どのように請求するか、データを誰が管理するか、営業担当者が日々何をしているか、といった判断です。
一例として、更新時期が11月だったお客様の話があります。更新に関する協議は遅れて混乱しており、チームは他のツールも評価したいと考えていましたが、期日のせいで評価は数週間に圧縮されました。こうなると、契約があなたの戦略を決めてしまいます。ほかにできることがないため更新し、同じ運営モデルをさらに1年、あるいは3年分購入することになります。
そこで私の考え方はこうです。更新日は、自分でスケジュールしたわけではない強制力のある期限です。数か月前に始めるべきだった意思決定の締め切りと捉えて、そこから逆算して動きましょう。
3つの道: 継続、再交渉、再構築
私は選択肢を次のように整理しています。
| 選択肢 | 適しているケース | 手放すもの |
|---|---|---|
| 継続 | CRMが販売の実態に合っており、データが信頼できる | 運営モデルが健全であれば、特になし |
| 再交渉 | モデルは機能しているが、エディション、ライセンス数、契約期間が合っていない | ある程度の柔軟性(多くの場合、価格と引き換え) |
| 再構築 | 機能よりも回避策のほうが多く、責任の所在が不明確 | 時間と、移行プロジェクト |
継続は正当な答えです。Salesforceは整った運営モデルを支えることができますし、単純に更新すべきチームも多くあります。何か別のことをするよう説得するつもりはありません。それは私のやり方ではありません。
判断を左右する運営モデルの問い
3つの問いでほとんどが決まります。どれも価格には触れていません。
1つ目は、CRMは実際の請求と販売の方法を反映しているか、という問いです。あるお客様は、15日に成約した案件は半分をその時点で、残りの半分を翌月1日に請求するため、請求スケジュールがSalesforceにうまく収まらないと話していました。これはプロセス設計の問題です。ライセンスを増やしても解決せず、割引でも解決しません。
2つ目は、データを信頼できるか、という問いです。同じチームは、現在の規模ではデータベースのクレンジングが難しく、そのための人員もエンリッチメントのクレジットも不足していたと話していました。フィットスコアとエンゲージメントスコアが誰も信頼していないデータの上に載っているなら、そのまま更新することは不信感を更新することにほかなりません。
3つ目は、そのシステムを誰が所有しているか、という問いです。2つのCRMが重複し、アクセス権が保留のままで、責任の所在が不明確という状況も見てきました。そのような状態で更新に署名すると、混乱が固定化されます。
私の経験則はこうです。CRMの設定が原因でしか存在しない手作業の回避策を3つ以上挙げられるなら、価格の話ではなく再構築の話をしているということです。これはベンチマークではなく、私自身のヒューリスティックです。
Salesforceの更新判断を担うのは誰か
多くの更新ガイドは「責任者を決めましょう」で終わります。私は4つに分けることを提案します。決めるべきことが4種類あるからです。
- CROが意思決定を担います。チームの販売方法に関する判断だからです。
- RevOpsが根拠を担います。利用状況、回避策、データ品質です。
- 財務が金額と契約期間を担います。
- 調達が契約書面を担います。
根拠の担当者と意思決定者が同じ人物だと、守りの更新になります。調達がすべてを担うと、間違った製品で価格面の成果を上げることになります。
更新日の変更と、計画に基づくライセンス数の算定
コターム(co-term)、つまり更新時期を会計年度や計画サイクルに合わせるよう依頼することができます。そうすれば、予算や採用計画が固まるタイミングでCRMの判断ができます。良くも悪くも、ベンダーは通常これと引き換えに何かを求めます。多くは契約期間の長さか、日割りの値上げです。
ライセンス数は、昨年の請求書ではなく採用計画から算定しましょう。仮の数字による例を挙げます。現在40人の営業担当者がいて、今後2四半期で10人を追加する予定であり、AIがリサーチやフォローアップを担うことで現在のライセンスのうち12が閲覧専用になると見込んでいるとします。これは「40+10」とは異なるライセンスとエディションの構成です。この変化の進み方については、パイプラインを生み出すAI GTMパイロットの記事をご覧ください。
誤ったモデルを固定化せずにSalesforceの更新交渉を進める方法
答えが再交渉であれば、契約期間と柔軟性を引き換えにしましょう。期間を短くするとライセンスあたりの単価は上がりますが、再構築という選択肢を残せます。Salesforceのエディションと料金プランの公開情報を確認して、どの機能に対して支払っているかを把握し、増やす権利だけでなく、周年時点でライセンス数を減らす権利も求めましょう。
どの程度の割引が現実的かについて、明確な答えは持っていません。ベンダーの四半期の状況、あなたの成長、そして代替案の信頼性によって変わります。だからこそ、代替案は信頼できるものでなければならず、そのためには準備が必要です。
再構築が選ばれるとき、そして小さく抑える方法
回避策、データの負債、不明確な責任の所在が積み重なり続けるなら、再構築が優位になります。その場合でも、SalesforceからHubSpotへの移行のコストは、移行そのものではなく再構築に伴う判断にあります。HubSpotのセールス向け公開料金との比較は妥当な出発点ですが、ライセンス単価は最も小さな項目です。
この道を選ぶ場合は、署名の前に、移行のケースが何を証明すべきかを問いましょう。これについては移行事例の分析で取り上げています。SalesforceからHubSpotへの移行サービスもその方法の1つで、私たちは資料を渡して終わりにするのではなく、お客様のチームに入り込んで進めます。ツールが実行の多くを担うようになるなら、GTMコンサルティングのうち、今も対価を払う価値があるものという問いも重要になります。
もう1点、タイミングについてです。評価は更新日の少なくとも2四半期前に始め、次回のSalesforceの更新を、請求書ではなく責任者を明確にした計画上のマイルストーンとして扱いましょう。3つの道のどれが適しているか、第三者の視点がほしい場合は、フラクショナルRevOpsチームが、組み込み型の業務として支援します。