アイデアはこうです。Series A を超えたすべての B2B SaaS 企業は、3 つの forecast を並行して運用しています。そして、オペレーティングチームの誰も、それらが一致していると真顔で言えません。Finance が 1 つを維持しています。Sales が別の 1 つを維持しています。Board は 3 つ目を見ています、通常、ミーティングの前の週に縫い合わされたハイブリッドです。3 つは誰もパニックにならない程度に近く、誰も数字を信用しない程度に離れています。そして、それらの間のギャップが、次の四半期の運用上の混乱のほとんどが実際に住んでいる場所です。
構造的な修正に入る前に、これらの forecast がそれぞれ実際に何をしているかを歩いていくことをお勧めします、スライド上では同じに見えますが、スプレッドシート上では同じではないからです。
Forecast 1: Finance が予測しているもの
Finance は現金と認識済み revenue を予測しています。Booking ではありません。Pipeline ではありません。彼らは CFO の質問に答えています。すなわち: 次の四半期に P&L に何が落ちるのか、そして銀行口座に何が着地するのか。 彼らの入力は deferred-revenue waterfall、renewal book、既存契約に対する billing スケジュール、そして数か月前に sales から受け取って更新していない新規 ARR の仮定です。
Finance の forecast について言えるのは、6 か月のホライズンでは 3 つの中で最も正確であり、30 日のホライズンでは最も不正確であるということです。Deferred revenue は既知の waterfall です。紙で署名された renewal は基本的に既知です。未知の部分、usage-based expansion、正式に通知されていない churn、四半期の最後の 2 週間にクローズする deal、はまさに数字を動かす部分であり、Finance は sales が伝えるまでそれらに対する実際の可視性を持ちません。
Forecast 2: Sales が予測しているもの
Sales は stage 確率で加重された booking を、30、60、90 日のホライズンで予測しています。彼らの入力は CRM 内の pipeline、rep ごとの call note、暗黙の直感に従って加重された各数字を上下に調整する manager judgment overlay、そして qualification methodology、MEDDPICC または MEDIC、あるいはチームが名目上動かしている何か、です。
Sales の forecast は 30 日のホライズンで最も正確で、60 日を超えると信頼できなくなります。理由は構造的です: 次の月にクローズするものはほとんど rep に見える stage にあり、buying committee は特定され、legal サイクルは動いています。2 四半期先にクローズすると想定されているものは、pipeline の服を着た希望です。そして Sales の forecast は認識済み revenue にはまったく語らない、bookings は bookings-recognized ではなく、その 2 つの間のギャップは、Finance と Sales が誰も楽しまないミーティングで議論を始める場所です。
Forecast 3: Board が予測しているもの
Board の forecast はナラティブなものです。モデルではありません、それは Founder または CEO が、お金を投資した 7 人の前に立ち、次の四半期がなぜ特定の形になるかについての物語を語ることです。サポートする数学は finance と sales から来ますが、フレーミングは presenter から、そして前回の board meeting で約束されたことから来ます。
Board の forecast は最も精密でないが最も結果が大きいものです。プランと比較される数字です。Runway 延長、hiring、または spend 削減についての会話を引き起こす数字です。そして、10% 外すと次の funding 会話を難しくする数字です。公平に言えば、Board forecast はナラティブの塊で動くのには理由があります、Board はオペレーターではなく、sales manager と同じ forecast を読むべきではありません。しかし、彼らが見るスライドは下のシステムと一致するべきであり、ほとんどの場合そうではありません。
誰も実行していない照合
ですから、3 つの forecast があります: Finance の認識済み revenue モデル、Sales の加重 booking pipeline、Board のナラティブ。それらの間の照合は誰かの仕事です。私が一緒に仕事をしたほとんどの Series A および Series B 企業では、その誰かは パートタイムの CFO、もしいるならパートタイムの Head of RevOps、そしてギャップが火事になったときの CEO です。
問題は、これらの人々のいずれも、リアルタイムで照合するための cycle time、権限、または operating-system ビューを持っていないことです。CFO は close をやっています。Head of RevOps は CRM hygiene の火事を消しています。CEO は問題になるその call でギャップを知ります。結果は予測可能です: 失った renewal が sales に見える前に finance に現れます。Expansion ARR は booking 後まで forecast に見えません。Rep が commit と呼んだ deal は次の四半期にスリップし、Finance は close レポートで知ります。Board は、もし尋ねられていたら operating チームの誰も承認しなかったであろう数字を見ます。
1 人のオペレーターが 3 つすべての後ろに座るとき何が変わるか
解決は分析的ではありません。より良いダッシュボードでは解決しません。1 人のオペレーターに照合のエンドツーエンドの所有権を与えることで解決し、そのオペレーターに四半期ではなく週次でそれを動かすケイデンスとシステムを与えます。
そのオペレーターが実際に行うことは華々しくありません。週次の forecast call に座り、すべての commit deal を、もしクローズした場合に revenue に着地する finance システムのビューにマッピングします。Stale-pipeline 診断を call の前に実行し、加重数字が嘘をつかないようにします。Usage-based expansion forecast を、前四半期の成長率ではなく、製品 instrumentation に対して照合します。Board rollup を operating チームが使用しているのと同じ source of truth から準備し、ナラティブレイヤーを上に追加します、数字を置き換えるのではありません。
ここで重要なのは、この人物が forecast を所有していないということです。Sales は依然として booking forecast を所有します。Finance は依然として認識済み revenue を所有します。CEO は依然として board ナラティブを所有します。オペレーターの仕事は、3 つが一致することを確認し、誰も満足しないスライドの数字になる前に、適切な人に適切なタイミングでギャップを浮かび上がらせることです。
3 ステップの処方
これを読んでご自身の会社を認識する場合、修正する仕事は 3 ステップに収まります。複雑にしすぎないでください。
- オペレーターを選んでください。 CFO ではありません。Head of sales ではありません。唯一の仕事が 3 つにわたる照合である誰かです。正しい scope を持つ head of RevOps かもしれませんし、90 日間連れてくる fractional オペレーターかもしれませんし、その役割を持つほど大きいなら director of strategic ops かもしれません。重要なのは、この人物が finance と sales の構造的に間に座ることであり、どちらかの上に座らないことです。
- Source of truth をロックしてください。 各部分の system-of-record が何かを決めてください、pipeline には CRM、deferred revenue には finance システム、usage signals には製品 instrumentation、そしてスプレッドシートで照合するのをやめてください。オペレーターの最初の 90 日は、照合が Slack スレッドではなくクエリになるように、これら 3 つのシステムを配線することにあるべきです。
- ケイデンスを週次で実行してください。 月曜の朝、オペレーターは 3 つの forecast を引き、diff を実行し、すでにマッピングされたギャップで forecast call に入ります。Forecast call は rep 数字の朗読であることをやめ、3 つのビューがどこで一致しないか、そして週の終わりの前に何をするかについての会話になります。
それが仕事です。何もエキゾチックではありません。ほとんどの会社がそれをしない理由は、問題が見えないからではありません、board call が不快になるたびに、毎四半期、問題を見ています。理由は、既存チームの誰もが照合を所有する帯域幅や構造的なポジションを持っておらず、フルタイムの director of strategic operations を雇うのは正しい場合でも 1 年先の決定であるということです。だからギャップは持続し、forecast は 3 つの異なる部屋にある 3 つの異なる数字のままです。
私が推奨するのは、明日その人を雇えないなら、embedded オペレーターを 90 日 engagement で連れてきて、アーキテクチャを構築し、最初のサイクルをお客様と一緒に動かすことです。照合を立ち上げ、ケイデンスを文書化し、誰がそれを継承するかをトレーニングしてください。Forecast は誰かがツールを購入したから board に対して説明可能になるわけではありません。誰かが後ろに座り、週ごとに照合を運用するから説明可能になるのです。それが変化です。
出典
- Lemkin, Jason. "Sales Teams Aren't Great at Forecasting. Here's How to Fix That." Harvard Business Review, 2019 年 3 月. hbr.org
- Sinha, Pranava and Shastri, Sukriti. "How CFOs and CROs Should Be Aligning On Forecasting." SaaStr, 2024. saastr.com
- Poyar, Kyle. "Why Most B2B Forecasts Are Wrong, And What To Do About It." Growth Unhinged, 2024. growthunhinged.com